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Prévention du burn-out
Comment protéger ses collaborateurs ?

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Qu’est-ce qu’un burn-out ? Quelles sont les causes de ce phénomène ? Comment reconnaître les symptômes ? Que peuvent faire les entreprises pour prévenir ce risque ? Roland Guinchard, psychanalyste du lien au travail et consultant associé chez Montgolfière Management, cabinet expert sur la question du lien entre l’Homme et son travail nous éclaire sur un sujet très médiatisé́ et parfois mal compris.

Coconut : On entend beaucoup parler de burn-out, quel est vraiment le sens de ce terme dans notre société actuelle ?

Roland Guinchard : Comprendre le burn-out, c’est d’abord comprendre la dépression et les variations d’humeur. Dans toute situation d’existence  normale, des facteurs interviennent et font plus ou moins baisser le moral : saison, lumière, accident, finances, déception, mal d’amour ou encore deuil. C’est ce qu’on appelle la dépression réactionnelle.

Nous sommes tous potentiellement sujets à cette dépression très fréquente. Pour remonter la pente, il suffit souvent de s’appuyer sur son entourage, sortir pratiquer un sport ou toute activité qui ferait du bien à notre moral. En fonction du facteur déclencheur, une personne mettra plus ou moins de temps à retrouver 10un état normal. Un médecin aidera à apprécier très simplement le niveau dépressif.

Cependant, si cela dure plus de plusieurs semaines, ou si on décide d’ignorer ce moment sensible, de ne pas l’accepter, si on traite par le mépris cette simple dépression réactionnelle, en l’ignorant par exemple, les choses peuvent s’aggraver.

La dépression dure alors et transforme sa dynamique en EDM (État Dépressif Majoré). On rentre alors dans une spirale infernale régulière et douloureuse qui peut aller très loin, jusqu’à par exemple « l’obnubilation de la pensée » et les pensées de suicide, parfois mises en œuvre. A ce moment-là, on ne peut plus remonter seul, la pente, et on doit faire appel à un médecin pour obtenir un traitement adapté, dit anti-dépresseur.

Le burn-out est une lourde et brutale dépression spécifiquement professionnelle, née de la résistance à une simple dépression réactionnelle.  C’est une rupture très brutale du sens du travail.

C : Quelles sont les causes de ce burn-out ?

RG : Le burn-out touche des personnalités spécifiques très attachées au travail, rigoureuses, opiniâtres qui ne lâchent jamais rien et pour lesquelles le travail est une part très importante d’identité.

Ces personnes seront plus sensibles à un facteur particulier et souvent ignoré de dépression : la déception et le refus de l’échec. La déception crée chez les candidats au burn-out une dépression réactionnelle refusée : « la dépression, ce n’est pas pour moi, je suis plus fort que ça ». Pour lutter contre cette dépression, ces personnes vont plutôt choisir une voie plus rare : le surinvestissement. Pendant un moment cette réaction les rendra très productifs, ce qui est en général apprécié par l’entreprise. Mais, rapidement elles peuvent se transformer en « droguées du travail » : elles commencent de plus en plus tôt, finissent de plus en plus tard, travaillent pendant les vacances, le « workoolism » (addiction au travail) est souvent un préalable au burn-out.

Le surinvestissement du début devient de l’hyper-investissement, de moins en moins productif. On le compare parfois au syndrome du « hamster en cage » persuadé qu’il fait avancer sa cage en courant dans sa petite roue, il roule de plus en plus vite, finit même par tourner avec sa roue avant d’en être éjecté.

C : Que se passe-t-il alors concrètement ?

RG : Le sens disparaît d’un coup, très rapidement, en moins de 6 heures parfois, des personnes engagées et investies dans l’entreprise, qui ne se sentent d’ailleurs pas forcement fatiguées, « tombent » ou « craquent » au plan psychique, physique et mental. Le corps lâche brutalement, l’engagement cède la place à l’aboulie : on ne peut plus rien faire.

C : Quelle est la responsabilité de l’entreprise ?

RG : Il faut bien faire la différence entre le burn-out, qui est une rupture du sens, et le surmenage, lié à la fatigue et à la pression. Il existe d’ailleurs des dépressions d’épuisement, liées au manque de sommeil, et réversibles rapidement. Bien sûr, la pression que peut mettre l’entreprise n’aide pas et peut accélérer la chute brutale que constitue le burn-out. Mais souvent les cas de burn-out interviennent chez des personnes plutôt en forme, qui étonnamment se mettent la pression elles-mêmes, après la déception, lorsque le sens commence à s’éloigner.

L’entreprise doit instaurer un climat positif et de vigilance sur le sens. On ne parle pas ici de bonheur au travail mais bien d’outils pour mesurer et piloter l’ambiance au travail. Il faut vérifier que le collaborateur a les moyens psychiques d’accomplir sereinement ses

missions dans un environnement sain. Cela permet d’éloigner les risques d’arrêts maladies, l’ennui et les risques psychosociaux au travail.

C : Comment prévenir le Burn-out ?

RG : Chez Montgolfière Management, nous avons développé une méthode, pour accompagner les entreprises en mesurant l’ambiance au travail par le biais de 21 critères. L’employeur doit se poser les bonnes questions pour savoir ce dont a besoin un salarié quand il arrive. Le salarié peut, quant à lui, auto-évaluer son environnement de travail en se posant les questions suivantes.

Tout d’abord, est-ce que le discours de l’entreprise que j’intègre est clair pour moi ? L’autorité est-elle équilibrée entre droit de l’employeur et devoir des employés ? L’équipe me fait-elle confiance ? Le projet de l’entreprise fait-il sens pour tous? Comment sont vécues les conditions de travail : salaires, moyens, organisation, ambiance ? Est-ce que mon métier et mes missions m’intéressent toujours ? Et enfin, quelle est la relation entretenue avec l’entreprise ?

Évidemment, il est rare de trouver tous les éléments positifs réunis de manière équilibrée. Mais, si l’entreprise met en place des actions en faveur de ces paramètres, il y aura moins de risques de mal-être, dépression et burn-out. Le but recherché n’étant pas d’être heureux mais tout simplement de ne pas être mal au travail. Le travail ne doit pas abîmer le corps ni la vie personnelle.

C : Comment les managers et les collaborateurs peuvent-ils déceler les signes ?

RG : Pour l’employeur, et notamment les managers, il faut s’alerter quand une personne accumule les déceptions, s’investit trop dans son travail et commence à avoir, paradoxalement des résultats en baisse. Ce moment est la période de risque maximum, pendant laquelle il faut absolument obliger la personne à s’arrêter. Ce n’est possible que grâce à des explications adaptées dans le cadre d’une culture de la vigilance acceptée habituellement, c’est à dire une relation de confiance installée entre l’employeur et l’employé.

Souvent, les personnes ne veulent pas s’arrêter et il est très difficile pour l’entreprise de l’imposer. D’où l’importance de mesurer régulièrement (tous les 6 mois) l’ambiance au travail. Des vacances prises juste à temps peuvent parfois suffire à inverser le processus. Les collaborateurs et l’entourage peuvent également jouer leur rôle en poussant la personne à lever le pied avant qu’il ne soit trop tard. Mais cela implique une bonne connaissance du processus.

Vous souhaitez aller plus loin ? Participez à l’évènement « Confidence pour confidence » tout savoir sur le burn-out, en présence de Roland Guinchard, le mardi 25 juin à 19h à la Colloc.

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